经销商、一线业务、产品专员小组织下沉前线共同作战

  在本专栏《变革：快消厂商的“前中后”三台模式，让一线业务呼唤总部“炮火支援”》一文中，提到X品牌商新任营销总监老曹受到华为铁三角的启发，准备变革营销组织渠道模式，构建前中后三台模式，大幅度提高营销一线的敏捷性与工作效率。

  为推动这场变革，营销总监老曹找到国内知名渠道赋能专家李教授，共同策划发起了经销商“卓越经营之道“项目。项目实施半年后，取得了非常良好的效果。

  老曹与李教授共同商议，如何将一线小组作战模式固定下来，以便于在更大的范围内推广落地。

  本质是面向客户的以项目为中心的一线作战单元。为的是更好的应对复杂多样的客户需求。

  快消品行业应当借鉴华为铁三角的模式，构建属于To C行业的一线小组作战模式。

  然而，快消品行业比To B行业渠道链条长，在传统渠道中，厂商需要与经销商合作共同完成渠道推广工作，因此，构建一线作战小组的核心是打破组织边界，将厂商营销组织与经销商团队融合起来，组成联合作战团队。

  于是，根据快消品行业的真实的情况，李教授与营销总监老曹共同设计了快消铁三角模式。

  快消铁三角是以县级市场为服务对象的自主经营体，依据市场需求与竞争形势的变化，负责市场策略规划方案，向后呼唤炮火支援，申请公司各项资源支持，向前指挥业务及服务团队，赋能终端，经营消费者。

  他需要长期驻扎市场，深入经销商团队，与经销商老板共同指挥作战。销售代表的主要职责包括：

  产品专员传统上放在营销总部或是大区销售公司，在快消铁三角中将他下沉到前台，构成快消铁三角的重要一环。产品专员的主要职责包括：

  根据本地市场终端小店的详细情况，提出终端陈列、促销活动、促销人员匹配的具体策略方案。

  在赋能渠道模式下，经销商老板是组织内部的关键角色，是快消铁三角中的重要一环。经销商老板的主要职责包括：

  负责订单、仓管、配送、应收账款等运营管理工作，提升效率与服务质量，降低运营成本。

  为了支撑快消铁三角的工作，需要构建营销前台，为前线提供及时的炮火支持。营销总监老曹与李教授商议，对原来的地市级销售办事处做改造，从原来的销售派出机构，改造成具有完善的营销职能的联合作战机构。

  新成立的营销前台的职能包括，市场宣传与策划，产品与项目管理，消费者研究与教育，渠道策略与推广、销售预算与计划等。营销前台的主要工作是根据一线的需求迅速响应，全面支撑快消铁三角的作战。当然，营业销售平台还需要将营销战略与品牌发展思路贯彻到一线工作之中。

  在执行过程中发现新的情况与问题，有权自主灵活调整，敏捷反应。快消铁三角拥有对业务团队的招聘、考核与分配权，自主设定绩效考核方案，激励一线团队。

  快消铁三角拥有自主经营权，根据经销商生意体检复盘结果，自主规划与执行生意改进计划。

  传统模式下，促销费用、陈列费用、导购人员费用等营销资源的分配是自上而下的，一般分配原则是基于销售额的比例。由于对营销一线情况并不了解，这就不可避免的造成浪费与无效。

  快消铁三角模式下，资源配给是自前向后的拉动模式。由快消铁三角制订营销方案，并申请营销资源的支持，营销前台根据营销方案的有效性与合理性评估，并分配相应营销资源的支持。

  此外，市场信息、媒体宣传、产品培训、研发定制、推广活动等市场支援，同样遵循从前向后的拉动模式。

  从快消铁三角的组织设计能够准确的看出，销售代表的职责发生了根本性的变化。由普通士兵转变成特种兵，不仅要熟悉枪械，还要精通格斗、信息战等多种作战方式。销售一线需要承担市场企划、生意顾问、团队政委等多种角色。就一定要具有市场研究与策划能力，经销商生意诊断与改进能力，团队领导能力，组织落地能力等。这就对这一模式提出了重大的挑战。

  营销后台必须安排有效的赋能手段，训战结合，在作战的过程中提升一线能力，帮他们承担起自身的责任。营销总监老曹与李教授策划的卓越经营之道项目的重要目的之一就在于此。

  在传统组织金字塔结构中，随着组织层级的上升，收入与权力随之上升。因此，组织中最优秀的人都拼命向上爬，力争获取更好的职业发展。在快消铁三角模式下，营销组织并非是上下层级关系，而是前后关系。营销前台才是真正产粮食的重要部门。需要组织将优秀人才向前引导。这就需要激励政策的杠杆作用。

  赋利就是要变革营销组织的分配机制，将利益分配向创造价值的前台部门倾斜，吸引更加多的优秀经营人才进入一线团队，服务客户，为组织创造价值。

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